Do more Fatster: Les leçons de TechStars pour accélérer le lancement de votre startup, nouveau livre de David Cohen (fondateur et président de TechStars) et de Brad Feld (directeur général de Foundry Group), sorti la semaine dernière. Les auteurs sont en pleine tournée aux Etats-Unis. L’écriture de ce livre a duré un an, le but, selon Cohen, étant « d’essayer de capturer les expressions qui semblent être souvent répétées dans le cadre du programme » (programme de formation à la gestion de startup dispensé par ces mêmes auteurs, ndlr). Des douzaines de mentors et d’élèves de TechStars ont apporté leur contribution. Voici le chapitre d’introduction, écris par Cohen.
Presque toutes les startups partent avec de gros désavantages. Au commencement, la plupart ont moins d’argent et de crédibilité que leurs concurrents. Elles ont peu de clients, peu d’employés, ce qui signifie en général peu de personnes concentrées sur des choses telles que le marketing, les ventes, et le développement de produit. Les ressources se font rares au démarrage.
Mais, comme dans les arts martiaux, les meilleures startups utilisent le poids de leurs adversaires contre eux. La bureaucratie ralentit les entreprises plus grandes. Les gens en font moins car commettre une erreur peut être politiquement coûteux. Les audacieux qui se trompent se font virer ou perdent le pouvoir qu’ils avaient acquis en interne. Plus la compagnie est grande, plus elle aura tendance à ralentir.
Si il ya un avantage que la plupart des startups ont, c’est leur capacité à faire toujours plus, toujours plus vite. Et parce qu’elles peuvent aller toujours plus vite, elles peuvent apprendre toujours plus vite. Les entrepreneurs peuvent immédiatement rejeter ce qui ne marche pas car ils sont les seuls à s’en inquiéter. Personne n’essaye de protéger une marque qui n’existe pas, et personne n’a de raison d’avoir peur de petits échecs. Ceux-ci font parti du processus de lancement d’une startup.
Quand vous demandez aux présidents des compagnies majeures ce qui les inquiète le plus, une réponse courante est » deux ou trois types dans un garage, quelque part ». Pourquoi ? Parce que les compagnies les plus importantes et les mieux implantées ont tout simplement trop à perdre pour tenter quelque chose de radicalement différent. Il ya a trop en jeu pour qu’elles essayent de révolutionner le marché dans le but de perturber les acteurs existants. Relativement parlant, les startups n’ont rien à perdre et tout à gagner à essayer des choses radicales ou inattendues. De plus grandes compagnies sont souvent déroutées et effrayées à juste titre par le potentiel productif d’une startup.
Faire toujours plus, toujours plus vite, c’est une des choses sur laquelle nous insistons avec nos startups chez TechStars. Ca ne signifie pas lancer des produits hasardeux–ils doivent toujours être mûrement réfléchis. Mais si ces petites entreprises ne sont pas hyper productives, si elles ne sont pas « agiles », alors elles partent au combat avec un vrai désavantage. Je crois profondément à ça, à tel point que j’ai appelé mon propre fond d’investissement Bullet Time Ventures (Entreprises Rapides comme une Balle, ndlr). Ce nom vient de la mode Matrix: Neo est tellement rapide qu’il peut facilement esquiver les balles. Ses ennemis semblent ainsi ralentis, ce qui lui donne un avantage évident sur eux, qui peut faire toute la différence.
Quand Occipital faisait partie de TechStars en 2008, ils étaient plus rapides qu’une balle de revolver. En tant que compagnie de recherche visuelle, ils ont essayé plusieurs produits avant de lancer RedLaser. Tous étaient intéressants, mais ce qui a vraiment payé pour Occipital, c’était leur capacité à essayer leurs idées rapidement et à jeter ce qui ne marchait pas en se concentrant sur ce qui marchait. RedLaser était le quatrième produit sur lequel Occipital a travaillé en à peu près six mois. Ca peut sembler désorganisé et aléatoire en surface, mais Jeff et Vikas ont beaucoup délibéré pour évaluer leur progrès à chaque étape.
Next Big Sound a élaboré un produit incroyablement beau et fonctionnel en moins de trois mois. SendGrid a trouvé le moyen de calibré son infrastructure de mailing à 20 millions d’email par jour en moins d’un an. Oneforty a rassemblé une communauté de milliers de développeurs d’application pour Twitter en à peine quelques mois. Intense Debate a été élaboré puis installé sur des centaines de blogs au cours d’un seul été. Les compagnies qui marchent donnent l’impression de se déplacer à une vitesse foudroyante. En revanche, celles qui ne marchent pas semblent toujours parler de lancements et de produits qui arrivent « dans quelques mois ». Comment les compagnies rapides font-elles ? Elles se concentrent sur ce qui compte, et accomplissent des progrès massif sur des secteurs disposant d’un réel impact.
Chez TechStars et en tant que « business angel » en général, j’ai collaboré avec peu de startups capables de faire toujours plus, toujours plus vite. Ils étaient simplement aussi lents leur concurrents plus important. Ils ont utilisé trop de processus trop tôt, ils ont voulu se convaincre qu’ils avaient absolument raison avant de prendre des risques, et ils ont trop réfléchi aux dépenses liées à la création de nouveaux produits. Leurs grandes idées ne pouvaient pas les sauver. Abandonner un avantage compétitif évident s’avère souvent mortel. Si une startup ne peut pas aller toujours plus vite, elle meure souvent très vite.
